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可乐巨头竞夺加剧:从货架到B端 转型已成重头戏

来 源:中华水网摘自网络   发布时间:2019-01-26 移动版

本报记者 郭香莲 孙吉正 北京报道

可口可乐与百事可乐的竞争,已从商超货架蔓延至餐饮渠道。

日前,汉堡王中国官方微博发布消息称,汉堡王品牌售卖的相关饮料类产品将由可口可乐品牌提供,相关百事可乐品牌饮料类产品将不再售卖。这也意味着,汉堡王中国与百事可乐的“联姻”维持了5年时间,此次再次选择可口可乐品牌,也是两家公司在2013年分道扬镳的再一次合作。

清华大学快营销与顶层设计专家孙巍告诉《中国经营报》记者,汉堡王此次改变是基于全球一体化战略。拥有康师傅利益体系背景的百事可乐,已经不符合汉堡王利益最大化的现状。牵手可口可乐是一个明智的选择。

事实上,碳酸饮料消费量已经连续12年出现下滑,而可口可乐与百事可乐的竞争逐步加剧,正蔓延至B端市场。另外,两家企业都开始在碳酸饮料以外作了一些拓展和延伸,但从目前效果来看,两者转型效果并不明显。

争夺B端市场

1月14日,《中国经营报》记者来到汉堡王北京华联万柳店,发现店内电子菜单及纸质菜单上依然是百事可乐。店内营业员告诉记者,过几天,饮品就会全部换成可口可乐。另外,在饿了么、美团等外卖平台上,记者发现汉堡王饮料已换成可口可乐。

事实上,汉堡王中国在此之前就曾在百事可乐与可口可乐上做出过抉择。在2013年以前,汉堡王在中国的合作伙伴是可口可乐。2013年初,百事可乐取代可口可乐成为汉堡王中国餐厅饮料供应商。

这或与汉堡王在中国的发展状况有一定关系。据了解,汉堡王是仅次于麦当劳的全球第二大快餐品牌。但在中国市场,2005年才进入的它远远落后于竞争对手肯德基和麦当劳。在看到肯德基本土化获得成功后,汉堡王也执行这一策略。

“你必须要提供更多吸引人的地方,否则谁都不愿意跟你合作。2013年百事中国特许经营事业部给汉堡王提供的额外诱惑是,除了百事的碳酸饮料,我们还有康师傅那么多产品呢。”对于2013年汉堡王的更换动作,百事可乐方面曾这样表示。

只是,,此次抉择,汉堡王中国再次选择了可口可乐。有业内人士表示,整个快速消费品火热的产业链已延伸到了B端。在这种情况下,对于可乐饮料来说,B端餐饮渠道所承载的不仅仅是单一的销售功能,其也是与消费者的链接器。虽然汉堡王在中国目前只有1000家门店,但抓住这部分“吃汉堡喝可乐”特定场景下的受众,却尤为重要。

“很明显,这次汉堡王重新和可口可乐的合作,是基于全球一体化战略。”孙巍对记者表示,美国可口可乐和汉堡王达成了全球化战略联盟,这个利益超越中国市场的利益。鉴于中国市场经济低速放缓,选择全球级可口可乐,胜于与区域化中国康师傅合作的利益。如今康师傅体系给其带来的利益,已经不符合汉堡王的利益最大化原则。

“商业合作,利益至上。目前百事饮料市场做得并不太好。康师傅模式下的百事,价格优惠较低,政策和合作费用也在减少。这次汉堡王重新选择饮料供应商很可能是百事价格较高,或者服务不到位。另外,现在市场上有些商店所卖的七喜还是去年5月份的货,这样的库存管理和生产排期是很容易出现问题的。”前百事业务员张明(化名)告诉《中国经营报》记者。

百事可乐相关负责人在接受相关媒体采访时表示,“我们向我国汉堡王供应百事品牌系列饮料的合约是现行有效、继续具有法律约束力的,各方应当全面遵守。我们正与相关当事方沟通、促进合约的持续履行,并会依据合约及法律维护我们的正当合法权益。”

北京亿达(上海)律师事务所董毅智律师告诉《中国经营报》记者,百事可乐所说的这种情况不太会出现。一般来说,像这种国际巨头之间的解约行为都比较谨慎。双方通常都会经过充分沟通,最后达成共识。

在汉堡王中国的竞争中,可口可乐谋得先机。放眼全球市场,在B端市场的竞争中,可口可乐优势明显。资料显示,在美国市场上的39家主流连锁餐厅中,可口可乐的合作伙伴包括麦当劳、汉堡王、达美乐在内的25个品牌;百事可乐的的合作伙伴包括肯德基、必胜客、DQ、IHOP、棒约翰在内的14个品牌。其中,肯德基、必胜客都属于百胜集团旗下品牌,与百事可乐曾为兄弟品牌。

在中国市场,《中国经营报》记者统计了20家品牌餐厅,发现销售可口可乐的餐厅共有14家,占比57.2%;销售百事可乐的餐厅共有3家,占比21.4%;两者都没有进行销售的有3家,占比21.4%。其中肯德基、吉野家等销售的是百事可乐;达美乐披萨、麦当劳、杨国福麻辣烫、沙县小吃、庆丰包子铺等销售的是可口可乐。

“在北京市场,目前可口可乐所占据的餐饮渠道比例比百事可乐大很多。这几年,百事的营销团队、销售团队在北京都做得不太好。一些不好卖、滞销的产品我们一般不会向商家推荐。而现在北京餐饮市场上很少有百事的产品,这也使得我们无法销售。”一位饮料经销商孙进(化名)告诉《中国经营报》记者。

“B端渠道承担着呈现品牌形象和一定的销售任务。可口可乐在中国深耕多年,其在资产运营、关系维护等各方面来说都做得比百事要好。”中国食品产业评论员朱丹蓬表示,2011年百事可乐被康师傅收购,但康师傅品类、品牌众多,这导致它不能专心去对待百事这个品牌。目前百事可乐在市场维护、市场跟进等方面都落后于可口可乐。这是百事的一个硬伤。

《中国经营报》记者分别向汉堡王、可口可乐、百事可乐发去采访函,截至发稿未获回应。

变革求生

事实上,两大可乐巨头争夺B端市场的背后,则是碳酸饮料消费量已经连续 12年下滑的尴尬现实。2016 年美国人均瓶装水(包括矿泉水、气泡水和果味水等无糖或低糖饮料)消费量已超过了可乐等含糖碳酸饮料。

据公开财报显示,2017年,可口可乐归属于上市公司股东的净利润为12.48亿美元,同比下滑81%。当2008年金融危机席卷全美时,可口可乐的净利润可达58.07亿美元。百事可乐业绩同样惨淡,百事可乐2017年全年实现净利润48.57亿美元,同比下滑23.26%,净利润也比2008年金融危机时低。

“在人们大健康意识及知识不断深化的情况下,碳酸饮料失宠是全球趋势。2018年,美国饮用水的销量首次超过了碳酸饮料,之后英国及其他国家也出现了同样的情况。未来,碳酸饮料销量将持续下滑,这将决定可口可乐、百事可乐的发展前景。”朱丹蓬说。

根据公开报道显示,从 2015 年开始,可口可乐就经常和“转型”联系在一起。相比起上任CEO穆泰康执政时期可口可乐追求实现增长的方式,于2017年继任的现任CEO詹鲲杰所带领的可口可乐,对含气饮料以外的其他品类表现出前所未有的关注。在其出任首席执行官的一年间,推动可口可乐面向非含气饮料品类开展了一系列并购,例如并购咖啡连锁品牌Costa、运动饮料品牌BodyArmor等。

根据可口可乐公司公开披露,目前产品可划分为五大类:碳酸饮料,收入占比50%以上;能量饮料,收入占比约为15%;果汁、乳品和植物饮料,收入占比小于10%;水类饮料,收入占比约为15%;茶饮和咖啡,收入占比约为15%。碳酸饮料依然是重头,剩下四个品类基本平分秋色。

与此同时,百事可乐也在采取行动。其即将上任的第六任 CEO Ramon Laguarta 在一份声明中说,“百事可乐公司正在寻找新的途径,以超越瓶装饮料的范畴,接触消费者。”

相对可口可乐,百事可乐是业务更多元的公司。1970 年代就买下必胜客和塔可贝尔——一边经营快餐,一边把自己的饮料卖给它们。百事可乐目前仍然有一半收入来自饮料业务以外的薯片、麦片、能量棒等零食产品。

“从目前来看,可口可乐、百事可乐两者的转型效果并不是很明显。”战略定位专家徐雄俊表示,近年来,虽然两者都在碳酸饮料以外作了一些拓展和延伸,但是都还没有摆脱以碳酸饮料为主的现状。 “短期来看,百事可乐这几年占据一点点上风。但如果时间放长到10年、20年之后,相比百事可乐的多元化,可口可乐的聚焦和定位优势将更明显。”莱维特品牌咨询公司高级合伙人陈玮说。

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